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问题的。但是，吕振羽提出了不同的想法，确实现代企业制度已经给人员管理和人事制度建立了一个非常完备的体系，每个人都想螺丝钉一样安定在自己的岗位上，缺少了谁，只要能找到能力相近的人，整个公司不会受到大的影响，每个人都承受自己工作压力。完备的制度导致了一个问题，就是能力强的人和能力弱的人在待遇上没有什么大的区别，在级别森严，有很多个级别设置的大型企业里，这个问题并不严重，因为能力强的人可以通过不断提升获得更好的待遇，而将公司的结构控制得相对扁平化的数字图腾，现在就没办法照此处理。数字图腾虽然从资金上来说，至少能算是个中型企业了，但整个公司的级别却很少，最高的就是总裁吕振羽，然后是副总裁陈宁，下面就是研发部，营销部，财务部，市场部和行政部5个总监，除了行政部之下还设置着一个物业管理处，还多一个级别之外，其他部门就是一个总监下面若干职员了。而按照所谓的业绩评估的方法来确定收入和员工表现的方法，其实也是很不客观的。有人说，业绩本身是客观的，那按照业绩来衡量员工的表现，应该也是客观的，但实际上并不是那么绝对。比如某些不怎么产生效益的工作，其实对于公司来说是很重要的，比如行政方面的一般性事务，处理得好和处理得不好，结果相差很大。这也就是杭颖这种优秀的行政人才为什么对于公司来说很重要。再比如研发，公司接下来的一段时间里要进行的是两方面的工作，一个是现有产品的拓展和新产品的开发，还有就是进行基础研究，加深公司的技术储备，但研发方面，用现有的方法做不到公平和公正，基础研究的业绩怎么衡量？研发进度本来就是一个很难说的事情，又怎么去衡量业绩？纯粹以薪资去协调不同工作的不平衡，并不是个长远的方法。
大家在这个问题上吵了半天，才因为雷涛的一句玩笑话将这个问题扯入了正轨。雷涛开玩笑地说了一句，像玩《太阁立志传》那样，按照业绩评论功勋就好了。没想到，大家倒真的开始设想这个说法的可能性，最后得出的结果是：值得试一试。公司的工作可以分为两种，日常性事务和阶段性事务，而日常性事务大致有哪些事情都是能一项一项列出来的，只要将这些完成这些事情的要求列出来，就完全可以进行这样的评估。但讨论到最后，这个员工评估体制不太像太阁的模式，而是有点像网络游戏里接任务，同时可以接很多，反正到时候一定要完成就是了，然后，按照完成的成绩进行评估。每个任务都有一个分值，综合难度和需要的时间来确定。有能力的员工完全可以同一时间接下一堆任务，然后，到时候薪水也就高了，而能力有限的少接一些任务，薪水也就少。当然，部门总监也可以直接将某个任务委派给某个特定的员工。虽然，开始的时候可能执行起来有点混乱不，比如发布任务的总监可能没有办法准确给任务定分值，但只要执行一段时间，这个系统一旦运行顺畅了，会变得非常有弹性也非常有操作性。这种运行机制应该是非常能调动员工的积极性的，但是却需要管理者有非常明确清晰的规划概念，也需要整个系统的良好支持。于是，研发部的第一个内部项目就是，建立一个内部管理平台，以使得公司内部可以协调任务，控制进度，并严格规划财务流程。
问题的。但是，吕振羽提出了不同的想法，确实现代企业制度已经给人员管理和人事制度建立了一个非常完备的体系，每个人都想螺丝钉一样安定在自己的岗位上，缺少了谁，只要能找到能力相近的人，整个公司不会受到大的影响，每个人都承受自己工作压力。完备的制度导致了一个问题，就是能力强的人和能力弱的人在待遇上没有什么大的区别，在级别森严，有很多个级别设置的大型企业里，这个问题并不严重，因为能力强的人可以通过不断提升获得更好的待遇，而将公司的结构控制得相对扁平化的数字图腾，现在就没办法照此处理。数字图腾虽然从资金上来说，至少能算是个中型企业了，但整个公司的级别却很少，最高的就是总裁吕振羽，然后是副总裁陈宁，下面就是研发部，营销部，财务部，市场部和行政部5个总监，除了行政部之下还设置着一个物业管理处，还多一个级别之外，其他部门就是一个总监下面若干职员了。而按照所谓的业绩评估的方法来确定收入和员工表现的方法，其实也是很不客观的。有人说，业绩本身是客观的，那按照业绩来衡量员工的表现，应该也是客观的，但实际上并不是那么绝对。比如某些不怎么产生效益的工作，其实对于公司来说是很重要的，比如行政方面的一般性事务，处理得好和处理得不好，结果相差很大。这也就是杭颖这种优秀的行政人才为什么对于公司来说很重要。再比如研发，公司接下来的一段时间里要进行的是两方面的工作，一个是现有产品的拓展和新产品的开发，还有就是进行基础研究，加深公司的技术储备，但研发方面，用现有的方法做不到公平和公正，基础研究的业绩怎么衡量？研发进度本来就是一个很难说的事情，又怎么去衡量业绩？纯粹以薪资去协调不同工作的不平衡，并不是个长远的方法。
大家在这个问题上吵了半天，才因为雷涛的一句玩笑话将这个问题扯入了正轨。雷涛开玩笑地说了一句，像玩《太阁立志传》那样，按照业绩评论功勋就好了。没想到，大家倒真的开始设想这个说法的可能性，最后得出的结果是：值得试一试。公司的工作可以分为两种，日常性事务和阶段性事务，而日常性事务大致有哪些事情都是能一项一项列出来的，只要将这些完成这些事情的要求列出来，就完全可以进行这样的评估。但讨论到最后，这个员工评估体制不太像太阁的模式，而是有点像网络游戏里接任务，同时可以接很多，反正到时候一定要完成就是了，然后，按照完成的成绩进行评估。每个任务都有一个分值，综合难度和需要的时间来确定。有能力的员工完全可以同一时间接下一堆任务，然后，到时候薪水也就高了，而能力有限的少接一些任务，薪水也就少。当然，部门总监也可以直接将某个任务委派给某个特定的员工。虽然，开始的时候可能执行起来有点混乱不，比如发布任务的总监可能没有办法准确给任务定分值，但只要执行一段时间，这个系统一旦运行顺畅了，会变得非常有弹性也非常有操作性。这种运行机制应该是非常能调动员工的积极性的，但是却需要管理者有非常明确清晰的规划概念，也需要整个系统的良好支持。于是，研发部的第一个内部项目就是，建立一个内部管理平台，以使得公司内部可以协调任务，控制进度，并严格规划财务流程。